Il mobbing

Sintomi più comuni della sindrome in oggetto sono stress psicofisico, disagio profondo, ansia, depressione, difficoltà di digestione, disistima, disperazione, eritemi, impotenza sessuale, infarto, insonnia improvvisa e incubi, irritabilità, mal di testa, panico, paura di affrontare la giornata, pensieri autolesionistici e/o suicidi, perdita dei capelli, perdita identità, spossatezza, vertigini, vuoti di memoria, ecc… I sintomi, se non adeguatamente diagnosticati e curati, si possono cronicizzare e diventare      malattie derivate (psicosomatiche e fisiche): bruciori di stomaco, cefalea, dermatosi, mal di schiena, attacchi di panico, tachicardia, gastrite, ulcera.

La Medicina del Lavoro ed il Legislatore hanno evidenziato i costi sociali del fenomeno, vediamo ora la genesi della sindrome.  Il termine inglese mobbing è usato dagli studiosi dei comportamenti di gruppo negli animali, e definisce un complesso di tattiche messe in opera dal capobranco e/o dal gruppo per isolare, rendere inoffensivo, sopraffare, annientare un elemento del gruppo che, secondo le leggi della natura, è ritenuto non funzionale alla sopravvivenza del gruppo stesso.

La trasposizione di questo termine dal mondo animale a quello del lavoro, non avviene senza aprire una lunga serie di interrogativi circa i curiosi aspetti di cui si colorano le “leggi della sopravvivenza in natura” in una realtà aziendale, pubblica o privata. 

Per quanto riguarda la tipologia delle vittime non sono state individuate attualmente inclinazioni caratteriali che possano definire una “predisposizione” al mobbing che colpisce lavoratori di qualsiasi livello in tutti gli ambienti di lavoro e in tutte le culture. In particolare, sarebbero più predisposti: distratti, presuntuosi, passivi, buontemponi, paurosi, ecc. (Harald Ege ne elenca ben 18). La tipologia dei persecutori è piuttosto varia, sembrano più predisposti: narcisista perverso, frustrato, istigatore, megalomane, ecc. (Harald Ege ne elenca ben 14).

MOBBING VERTICALE

E’ quello che si attua fra un capo, un dirigente ed uno o più dei suoi sottoposti. In pratica si verifica che il dipendente in oggetto viene privato di incarichi di rilievo, fino a configurare l’assenza di incarichi. Il dipendente è sottoutilizzato, emarginato, non coinvolto nelle decisioni, ignorato. Questa tattica ha lo scopo di logorare psicologicamente il dipendente fino a renderlo oggettivamente inefficiente, passibile di facile eliminazione o autoeliminazione dal gruppo di lavoro. Bisogna dire che talvolta questi comportamenti sono adottati dall’azienda per liberarsi di elementi che effettivamente non sono funzionali al buon funzionamento del gruppo di lavoro, ma più spesso entrano in gioco altri fattori.

 Il mobbing verticale è spesso messo in opera da dirigenti inadatti al ruolo che rivestono, o che comunque nutrono il timore di non essere all’altezza dei compiti da svolgere. Tali dirigenti hanno l’ovvio problema di non palesare questa reale o supposta deficienza e, da sempre, il sistema scelto per raggiungere lo scopo è quello di emarginare, mettere in ombra, in una parola, mobbizzare, il collaboratore capace e intelligente che possa, con la sua sola presenza efficiente, evidenziare l’incapacità a dirigere. 

MOBBING ORIZZONTALE

Viene messo in opera dal gruppo di pari per emarginare, isolare e, in definitiva, per eliminare un appartenente al gruppo stesso. Le tattiche sono vecchie come il mondo: maldicenze, calunnie, pettegolezzi, evitamento. Anche in questi casi si contano ragioni di reale dissonanza dal gruppo, ma più spesso, come vedremo, le motivazioni sono d’altra natura.

LEADERSHIP

Una frequente fonte di mobbing nelle strutture gerarchiche è da ricercare nella effettiva organizzazione della leadership. Pur senza qui approfondire aspetti di Analisi delle Transazioni (vedi  approfondimento), è di comune riscontro la situazione secondo cui nella figura del leader non necessariamente si verifica la coincidenza delle tre figure di riferimento: Leader Istituzionale, Leader Effettivo e Leader Psicologico, dove il Leader Istituzionale è quello ufficialmente incaricato (tale affidamento sappiamo che può avere una base clientelare, indipendente dalle qualità di leader); il Leader Effettivo è quello che per competenze e professionalità costituisce il riferimento per le scelte operative; infine, ma non ultimo, il Leader Psicologico, che per statura umana, etica, intelligenza, sensibilità o altro, costituisce il reale riferimento per il personale subalterno.

SINDROMI AZIENDALI

Nella genesi di tali disturbi un ruolo fondamentale è rivestito dalle caratteristiche sociali ed organizzative del lavoro, le quali possono interagire con gli attributi psicologici e la personalità dei singoli individui.

Il principio di Peter (*) in estrema sintesi curata da Carlo Anibaldi

 Nel nord Europa, negli Stati Uniti e, recentemente, anche in Italia sono molti gli studiosi che si sono occupati di questioni connesse alla qualità dei Servizi e delle problematiche connesse all’ “out-come” aziendale, pubblico e privato. Molte delle dinamiche che spesso riteniamo scontate in quanto “insite nell’ordine delle cose di questo mondo”, in realtà sono spesso frutto di pregiudizi sull’immodificabilità dei comportamenti e causa del basso profilo che troppo spesso incontriamo nell’offerta di servizi, pur ad alto costo per la collettività.

Fra i molti postulati utili a definire il concetto espresso, ho scelto “Il Principio di Peter” (dello psicologo canadese Laurence Peter che, assieme a Raymond Hull, formulava in chiave satirica il meccanismo della carriera aziendale), perché ben si presta alla semplificazione di studi talvolta complessi. 

 Un individuo inserito in una scala gerarchica inizia l’attività con un ruolo preciso, svolgendo compiti precisi.  Se svolge bene i suoi compiti viene “promosso”, passando a compiti diversi. Dopo un certo tempo, se anche questi nuovi compiti vengono svolti bene, scatta una nuova promozione. Tali promozioni portano a posizioni dette apicali che, per definizione, devono essere occupate da persone con una spiccata attitudine a risolvere problemi.

 Il gioco delle promozioni continuerà così fino al momento in cui l’individuo non sarà più in grado di svolgere i compiti assegnatigli. Da quel punto in avanti non avrà più promozioni. Ha raggiunto il massimo della sua carriera. Per cui ecco il principio: In ogni gerarchia, un dipendente tende a salire fino al proprio livello di incompetenza. Da questo principio discende che ogni posto chiave tende potenzialmente ad essere occupato da un incompetente, un soggetto cioè in grado di creare più problemi di quanti possa risolverne.  Il che spiega molte cose sul funzionamento di parecchie istituzioni. 

Le società anglosassoni, che pur hanno studiato questi fenomeni assai prima di noi, sembrano impigliate in questo meccanismo in misura meno drammatica, probabilmente a causa della maggior diffusione della dottrina protestante che, come sappiamo, è libera da sentimentalismi ed assai più rigida nelle questioni di principio. Il messaggio sotteso al principio in oggetto anche in Italia comincia finalmente ad essere recepito e nell’affidamento di incarichi apicali emerge la tendenza di confidare non tanto sulle persone-brave e/o brave-persone, quanto su persone qualificate nello specifico compito di risolvere problemi e conseguire obiettivi.

Ovviamente nella categoria delle persone-brave e/o brave-persone possiamo includere anche le persone brave nel farsi raccomandare. Questa pratica non è certo solo italiana, quello che però ci distingue è la curiosa attitudine a vantarcene piuttosto che a vergognarcene; in genere siamo infatti disponibili a concedere ammirazione ad un individuo solo per le sue reali o supposte conoscenze importanti. Tale ammirazione troppo spesso trascende le reali competenze del soggetto e le sue effettive capacità.

In definitiva, se da una parte è indubbiamente premiante promuovere Capostazione un bravo Macchinista, oppure Direttore Sanitario un bravo Primario, dall’altra, come abbiamo visto, non è sempre detto che questo consolidato modo di operare faccia gli effettivi interessi delle rispettive aziende e degli utenti che vi afferiscono.